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“操作系統”火了,首倡者阿里的優勢在哪里?

財經故事會 2019-12-24

作為商業操作系統概念的行業首倡者,張勇坦誠,阿里商業操作系統不是“包治百病”,是企業走向數字化經營的必要非充分條件,而由此驅動的數字化升級,“不僅是生產力的創新,更重要的是生產關系的創新”。

撰文/陳紀英

今年4月底,一個團隊名字中帶了“A100”的團隊,在阿里巴巴集團內部集結完畢,領頭人是阿里巴巴副總裁、企業服務體系秘書長靖捷。這個稍顯低調的組織,卻身負承上啟下的重任——推動阿里巴巴商業操作系統落地,讓數字化時代沒有難做的生意。

“這個事情,不靠嘴巴說,也不靠PPT”,靖捷接受《財經故事薈》等專訪時坦承。

靠的是商家通過這個系統獲得的實實在在的增長,一個個可復盤可量化可推廣的案例,比如三頓半。今年雙11,這個誕生不久的網紅咖啡品牌,以同比10倍的銷售增速,成為咖啡品牌和咖啡單品的雙料銷冠。

三頓半的爆紅,讓雀巢大中華區董事長兼首席執行官羅士德頗為好奇,一見到阿里巴巴集團董事局主席張勇,就忍不住打探起來。

無論是三頓半這樣的互聯網新品牌,還是雀巢這樣的跨國巨頭——新品、新客、新組織,或多或少,都根植在阿里巴巴商業操作系統上。

阿里造風,行業跟風。今年1月,在張勇首提商業操作系統之后,又有幾家陸續跟進。一場聚焦于To B賽道的數字化戰爭,已經鳴鑼開場。

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一個中心,三個基本點

2018年,是三頓半的拐點,在此之前,其增長主要依賴于三頓半創始人兼CEO吳駿本人的商業直覺。

但個人的商業敏感,只能支撐早期的“小打小鬧”。2018年之后的高增長,則依賴于“更有策略和系統的方式”。

拐點發生在2018年4月。三頓半在上海參加咖啡展,聞訊而來的天貓小二,主動和吳駿探討起三頓半的電商前景。

天貓豐富的數據洞察、精準的趨勢預測、清晰的消費鏈路等等,讓吳駿大開眼界,“當你積累了商業感覺又積累了策略跟目標的時候,你會發現那些洞察都很有意義,能夠支撐你不斷地調整優化。”

吳駿最初推測,用戶喝下30杯三頓半的咖啡,就能成為忠誠客戶。但天貓的數據顯示,要在倆月內消費50杯咖啡,才能形成忠誠度。

數據洞察成為了三頓半開發新品的依據,“它起到了校準的作用”,吳駿說。

三頓半最開始上線的咖啡多為9顆裝。和天貓商量之后,改成了一盒24顆,通過優惠措施,鼓勵用戶一次性購買兩盒——共計48顆,逼近了前述50杯咖啡的指引線。

今年雙11,在天貓的建議下,三頓半試探性的推出了64顆的桶裝,更適合辦公室場景。一上線就引爆了,成為了咖啡單品銷量冠軍。

“新的數字鏈路,指引我們的策略不斷調整,這就是它有趣的地方”。吳駿說。

數字指引,應需而生,三頓半開發新品的風險性大幅降低。“早期你開發一個小壺或者開發一個冷萃濾泡袋,10萬塊錢成本就可以,后續新開發一個產品都是幾百萬的研發成本和幾年的研發時間。光靠感覺能夠嗎?”

吳駿過去對于新品成功性的擔憂,并非孤例。

一方面是增長的強烈誘惑,一方面則是致命的失敗風險,尼爾森的數據顯示,上市新品的失敗率高達90%,,而咖啡所在的泛飲料行業,更是高達95%。推新成為了不得不為又前途未卜的賭局。

而來自阿里巴巴商業操作系統的支撐,則降低了這一風險。受惠的不止創業公司三頓半,也有巨頭雀巢——在全球,雀巢推出一款新品大約需要2-3年,在中國,有了天貓等助力,只需6-8個月,很多新品都是專供中國市場。

系統的新品賦能體系已經應用于各行各業。

2017年,天貓啟動了“新零售數據賦能新品計劃”。新品研發從過去的商業直覺、感性決策、小眾抽樣,升級為了大數據驅動的精準研發。新品研發周期從18個月縮短為9個月,“洞察市場機會”只要7天,“甄選產品概念”只需10天,“預估市場潛力”不到8天,品牌商原本耗時10個月到前期準備工作縮減為不到1個月,而海外新品引入速度,也從150天銳減到15天。

據悉,2019年,大概有超過80%的品牌商,選擇在天貓首發新品。而根據尼爾森零售研究監測的100多個快消及酒品類,新品對于品牌增長的貢獻率可以超過80%。

成功的新品讓更多新客們紛至沓來,這樣的故事正在歐萊雅上演。

與天貓新品創新中心合作,巴黎歐萊雅在線招募了約1000名18-35歲且過去一年在天貓或者淘寶上有購買面霜記錄的女性消費者作為“新品合伙人”,與她們共創了一款新品“零點面霜”,上市當天即賣出了10萬多瓶。

與阿里巴巴商業操作系統持續同頻共振,今年天貓雙11,歐萊雅集團旗下品牌包攬了美妝品牌的冠亞軍。

而基于阿里多端聯動、全域運營的能力,不少品牌實現了線上線下真正的融合。

作為眼鏡零售全行業的Top1,寶島眼鏡成為了全域運營的典范。

寶島眼鏡董事長王智民是行業最早的覺醒者,早在2013年,就開始探索線上線下結合的模式。

最近兩年,其步伐越發急促,寶島眼鏡利用阿里巴巴商業操作系統完成了全域門店、會員、商品、服務、營銷及社會化分銷體系的打通。

眼鏡這種非標品,離不開線下測視、調配。今年天貓618期間,寶島眼鏡線上旗艦店中超過8成為線下配鏡成交,還有4成的線下門店消費者,掃碼進行線上購買交易,線上線下實現了全鏈路的貫通。

和阿里深度合作成果豐碩,今年寶島眼鏡的GMV順利實現了翻倍,其業務半徑也從“眼鏡”延展到“眼睛護理”。

復盤近十年的發展路徑,王智民感觸頗深,“每個企業看怎么和阿里合作的時候,你不應該只看著阿里,你應該看整個的路徑,從種草、養草、拔草,三條路思考整個數字化的模型。為什么?因為中國的消費者就在手機里。”

年初提出時還頗有些拗口的阿里巴巴商業操作系統,如今,其成效通過新品、新客、新組織三個可量化的增長指標,清晰得如同鏡像,推動企業把運營模式從品牌、商品為中心,走向以消費者為中心。

截至2019年9月,天貓平臺上的商家發布了超9000萬款新品;過去半年,品牌僅在天貓官方旗艦店就總計收獲超9億新增粉絲。

一個中心加上三個基本點(新客、新品、新組織),如靖捷所說,“服務于今天的增長,贏得明天的市場”。

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“老司機”的新戰場

2019年,是To B業務的大年景。

在經濟增速放緩的新常態下,增長變得越發困難,大病需猛藥,碎片化的工具已經不夠用,系統的數字化升級才是正途。

一場由巨頭引領的從To C向To B大陸的大遷徙,如同海嘯山崩。今年1月,在張勇首提阿里巴巴商業操作系統之后,又有幾家巨頭陸續排兵布陣。

不過,與其他公司由C轉B,或者由自營轉向開放不同,阿里原本就是To B賽道的“老司機”——成立20余年,阿里的主營業務,其實一直都是做“To C+To B”的服務,賺“To B”的錢,阿里的血液里,流淌著純正的To B基因。

硅谷著名的風險投資人、暢銷書作家吳軍是基因論堅持者,他曾講述過一個亞馬遜和谷歌的案例。

美國有一家專攻早期癌癥檢測的公司,名叫Grail,它的測序量和計算量都排在世界前列,谷歌和亞馬遜的云計算部門,都對其虎視眈眈。

雖然Grail的創始團隊來自谷歌,但后來它卻舍棄了老東家,選擇了亞馬遜。

吳軍推測,Grail選擇亞馬遜,是因為云計算高度依賴于服務,to C的谷歌缺乏To B基因,Grail擔心谷歌的服務能力匹配不上自己的需求,相反,亞馬遜具備to B的基因。

基因決定論當然是“言過其實”的,但基因優選論卻是客觀存在的,阿里巴巴商業操作系統,其實延續的還是“讓天下沒有難做的生意”的初心。

入場最早,經驗最豐富,能力自然也最充足。阿里商業操作系統,覆蓋了品牌、商品、銷售、營銷、渠道管理、服務、資金、物流供應鏈、制造、組織和IT系統等11個要素的數字化、智能化,根植在覆蓋了全球十幾億用戶的阿里巴巴經濟體上。

靖捷提醒,不要碎片化的去理解阿里巴巴商業操作系統和阿里經濟體,它是一個讓消費者在此安居,企業在此樂業的系統生態。

在前端,與消費者為鄰為客,這個經濟體廣覆了線上線下的實物、服務、娛樂等消費全場景。

后端,是一整套支撐消費全場景的商業基礎設施和技術設施,菜鳥的物流配送、螞蟻金服的金融科技服務、阿里媽媽的營銷服務、高德的地位為主服務、釘釘的組織賦能,以及底層的阿里云提供的云計算、物聯網、大數據、人工智能等服務。

對于阿里全面的數字化能力,寶島眼鏡董事長王智民深有體會,寶島眼鏡與阿里的合作已經貫通全局。

“阿里巴巴能力都很完整,第一個有阿里云,我們整個設備、數字化建設都在阿里云上布開的。阿里有個終端,應該是全世界最牛的商業中臺,往前延伸就是供應鏈,往后延伸就是消費者觸達,底端有數字模型,就是達摩院、數字銀行等,中臺架構管的是很多留存、運營,包括規則怎么設定,前面你的觸達都是手淘和釘釘、支付寶,還有很多流量口子可以串聯。”

而去年與阿里展開合作的星巴克,與阿里的合作也貫穿于各個核心板塊,比如天貓、淘寶、支付寶、餓了么、盒馬等。

作為商業操作系統概念的行業首倡者,張勇坦誠,阿里商業操作系統不是“包治百病”,是企業走向數字化經營的必要非充分條件,而由此驅動的數字化升級,“不僅是生產力的創新,更重要的是生產關系的創新”。

不難發現,商家通過阿里獲得增長,消費者通過阿里獲得實惠和優質體驗。在to B服務領域,阿里巴巴已經站上了高地——誰先開場,通常誰就掌握了主場;誰能遙望終局,誰就能成為終結者。

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  • 財經故事會
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